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JTB法人東京の過労自殺認定=NZ地震対応で残業251時間

JTBグループ社員の過労自殺認定=NZ地震対応で残業251時間
2013年1月30日(水)17時3分配信 niftyニュースより

旅行代理店大手JTBのグループ会社「JTB法人東京(現JTBコーポレートセールス)」に勤務していた東京都の男性=当時(40)=が自殺したのは長時間労働が原因として、新宿労働基準監督署が労災認定したことが30日、分かった。決定は昨年10月12日付。
 労基署は、自殺前1カ月の時間外労働を251時間と認定。遺族側の弁護士は「これほど長時間の認定は極めてまれ」と話している。
 弁護士によると、男性は団体旅行の営業を主に担当。課長に昇進した2011年2月、ニュージーランドで大地震が起き、ホームステイを予定していた高校の日程調整など負担が集中したという。男性は同年3月に失踪し、練炭自殺した。
 記者会見した妻によると、会社に泊まったり、自宅で朝まで仕事をし、1時間仮眠して出勤したりする日々だったという。妻は「過労自殺の防止策の必要性を社会に知ってほしい」としている。
 JTBコーポレートセールスの話 既にご遺族に真摯(しんし)に対応してきた。


2011年の2月に課長に昇進したばかりなのに、翌月自殺してしまった。将来有望な真面目な方だったのではないだろうか?でなければ、251時間も残業しないだろう!他の人に頼むより自分でやるほうが安心したのかもしれない。
運が悪かったのかもしれない。ちょうど課長に昇進したときにニュージーランドの大地震が起きてしまった。だから、より頑張っちゃったんじゃないだろうか?
 こういう人はどこの会社でもいるはずだ。
 こういう人の性格を理解してよきアドバイスをするのは、やはり上司の責任だろう。上司は責任を取ったのであろうか?
 
 生きていても、たぶん251時間分の残業代を管理職である課長がもらうことはできないだろう。
 死んでやっと、労災として残業代がもらえるということだろうか?

 彼が奉職した「JTB法人東京(現JTBコーポレートセールス)」という会社。2006年のJTB分社化で誕生した新しい会社だ。そのコンセプトといいとてもおもしろい会社である。
 2人目の犠牲者を出すことのないことを祈りたい。



JTB 旅をみがく現場力JTB 旅をみがく現場力
(2008/03)
千葉 千枝子

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*上記本より

一極集中して強みを活かす「JTB法人東京」

 法人営業のエネルギーを一極集中

 法人を客先にした新会社も設立された。これにより、分散しがちだった首都圏に働くJTBマンの法人営業のエネルギーを集約化できたことは大きな成果であった。
 JTBは、ボトムアップの素地がある企業風土で知られている。しかし、旧体制では、法人営業だけは、支店やエリアごとの縄張り争いや対抗意識が根強く、なかなかエネルギーを一本化できなかった。
 団体旅行の専門支店(団体旅行東京中央支店、団体旅行銀座支店、団体旅行日本橋支店等)のほか、海外旅行の専門支店(海外旅行虎ノ門支店等)もあり、法人営業の面では同じJTBの支店同士が競合し、互いに足を引っ張り合うようなケースも少なくなかった。ターミナル駅に立地する大型の店頭型一般支店も、ほとんどの場合、団体旅行課が内部に組織されていたから、共食いの構図になっていた。
 ボトムアップの企業風土があるとはいえ、あくまでも一支店単位でのことで、箇所長(現場の長、支店長を意味する)決裁では拠出できないような多額の予算をともなう大きな案件の対応に、スピード感を欠くきらいがあった。
 同じ社章を胸につけていながら、「株式会社JTB」というより、「株式会社JTB・・支店」の一員という心意気で歩いて回る営業マンが多かったから、結果として他社に負けることも少なくなかった。時代の流れの中で団体旅行が減少に転じはじめると、旧体制に限界を感じる社員も少なからずいた。
 そこで今回のホールディング化を機に、蓄積された法人営業のノウハウや優良顧客、新規営業部隊を総括して一つの会社にし、分散していたエネルギーを一極集中させることにしたのだ。
このようにして、勝てる営業をやっていこうと旗揚げしたのが、「株式会社JTB法人東京」(東京都港区、資本金二億五〇〇〇万円)である。都内全域に拡がる団体旅行、海外旅行の専門支店や教育旅行専門支店、公務営業の支店、コミュニケーション事業部、国際交流センターなど計一二カ所を一つビルに集中させて、従業員数約九〇〇名の新会社にした。社長の浅川徹は、〇六年四月のキックオフ・パーティーで、「クリエイティプなプロフェッショナル集団の確立をめざし、法人営業を強化させる」と決意を語った。
セールスプロモーションやイベント事業、教育マーケットに対するソリユーション事業なども営業領域に盛り込み、アグレッシプな事業展開を図る。さらには人材開発、人材育成にも注カすることを命題に掲げた新しい組識の誕生だ。クライアントにとってのベスト・ビジネスパートナーとしてあるべき人材の育成は、今後への重要な投資といえる。JTBグループとしての横断的な集合教育とは別に、独自の社員教育制度を確立し、「社員個々の意識向上やスキルアップを積極的に導入し、現場に役立たせたい」と浅川は語る。とりわけ「支店での結束に向かっていた従来のようなエネルギーを、会社へ向かわせることで、レバレッジ効果の増大がめざましい」と語るのは、川村益之常務取締役マーケティング部長だ。
 現場をよく知る川村は、「本業の旅行業で培ったノウハウとブランドをベースにした、イベントやセールスプロモーション事業を拡大させることが、成功の鍵」と語る。
 具体的な事業展開としては、「パーツ(部品)として販売していた旅行の枠を超え、お客様が抱えるさまざまな課題に柔軟に対応できる強い営業マンを育成する」というから、単なる旅行屋ではないビジネス展開が、JTB法人東京」の真骨領ともいえる。

 独自の教育プログラムの採用やアワード制度の導入

 「JTB法人東京」 の事業の柱にするという教育プログラムや人材の育成とは、具体的にどのようなことかを開くと、「プロデューサー型…官業マン」 の育成を目標にしているという。トータルにプロデュースするカを身につけさせ、クライアントのあらゆる課題に積極的に提案型セールスを実施するというのだ。そのために、他社の教育プログラムを導入するなど、異業種の風を社内に持ち込む役割も担う。
 これらのプログラムを強化させ、強い専門家集団をつくるために行う人材育成のための資本投下は惜しまないと、浅川も川村も口を揃える。
 独自のプログラムに力点を置こうとするその背景には、従来の 「ライン志向」の企業風土を払拭したいとする狙いがある。「キャリアパス制度を導入し、若いころから意識的に目標に向かって仕事に取り組む習慣を身につけさせる」というのだ。
 これまでも、「いつかは支店長になりたい」という夢を描いて日々仕事に邁進する者も、数に限りのある支店長の椅子への戦いに敗れて、やる気を失うことが少なくなかった。しかし、一つの法人格となり、営業マンの一人ひとりの事業領域が拡がったことで、「そうしたライン志向の概念もやがて過去のものとなるだろう」という。仕事の幅が拡がり、価値観も変化していると言える。
 営業ウーマンも五〇人を超えており、女性の管理職登用にも積極的だ。「彼女らは優秀で、やる気もある」と言われるように、女性の感性を活かした提案型のセールスも順調のようだ。
 成果を評価する手法としてアウォード制度(顕彰制度)をとり入れるなどして、利益の一部を社員にも還元する。法人格を有したことで、利益の一部の内部留保も可能になり、以前の営業本部体制ではなかなか出しづらかった報奨も、新たに制度化した。個人とは別に、チームとしての評価もアウォードの対象になる。チームでの活動も組織の結びつきを強化させており、組織力で戦える強い集団になることが、めざす理想の企業体である。
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